2:15 Stunden täglich – laut GlobalWebIndex tummeln sich Nutzer inzwischen täglich so lange auf externen Plattformen wie Facebook, Twitter und Co. Das Smartphone ist damit für viele Menschen zur „Fernbedienung des Lebens“ mutiert: Sie scrollen jeden Tag bis zu zwei Kilometer durch soziale Netzwerke, Apps und mobile Webseiten. Längst ist dies keine Frage des Alters mehr: Bereits Zweijährige können zielsicher über das iPad wischen und auch die Silver Surfer sind gemäß ARD/ZDF-Onlinestudie 2017 immer häufiger und länger online. Mit anderen Worten: Digitale Kommunikationsinstrumente und soziale Medien sind aus unserem privaten Alltag nicht mehr wegzudenken.
Intern und extern gelten andere Mechanismen
Wie sieht es im beruflichen Kontext aus? Auch hier schreitet die Etablierung dialogorientierter Lösungen rasant voran. Information, Interaktion, Kollaboration – diese Möglichkeiten bieten zum Beispiel leistungsstarke Social Intranets. Sie warten mit klassischen redaktionellen Inhalten, Prozessabbildungen und Dokumentenverwaltung auf. Nutzer von Social Intranets können aber auch eigene Inhalte erstellen und sich mit den Kollegen vernetzen. Mehr noch: Durch die detaillierten Mitarbeiterprofile wird die Expertensuche im eigenen Haus erleichtert. Zudem können Nutzer Projektteams, Communities, Gruppen oder virtuelle Arbeitsräume gründen und dort gemeinsam ihr Wissen vertiefen. Und das niedrigschwellig und in Echtzeit.
Was durch die Nutzung von Social Intranets und all den damit verbunden Shares, Likes und Beiträgen möglichst vieler Nutzer erreicht werden soll, klingt zu schön, um wahr zu sein: Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Wissensaustausch jenseits von Standorten, Zeitzonen und Hierarchien. Information mit maximaler Reichweite. Dialog auf Augenhöhe. Kultureller Wandel auf dem Weg zum agilen, vernetzten Unternehmen …
Allein: Nicht selten tritt nach dem Go-Live eines Social Intranets Ernüchterung ein. Wo bleiben denn nun die engagierten Posts der Mitarbeiter? Wieso stellt kaum jemand dem CEO Fragen in seinem Blog? Warum quillt das Ideen-Wiki nicht über mit neuen Beiträgen und frischen Vorschlägen aus allen Abteilungen? – Weil Menschen, die im Privatleben eine Affinität zur digitalen Kommunikation haben, diese im beruflichen Zusammenhang eben nicht auch automatisch besitzen!
Erwartungsmanagement betreiben und Nutzer befähigen
Zu Recht stellt sich der Nutzer Fragen: „Wie reagiert meine Führungskraft, wenn ich mich am Dialog beteilige? Was denken meine Kollegen wohl über mich? Habe ich denn genügend Zeit, mich auf der Plattform darzustellen? Und was nützt mir das eigentlich ganz genau für die Erledigung meiner Arbeitsaufgaben?“ Nur wer hierzu im Vorfeld gute und prägnante Antworten geben kann, wird mit einem produktiven Intranet belohnt. Folgendes gilt es daher zu beachten:
- Kulturelle Voraussetzungen berücksichtigen. Es gibt keine „gute“ oder „schlechte“ Unternehmenskultur oder „die richtige Reife“. Wichtig ist: Die jeweils existierende Unternehmenskultur muss konsequent als Grundlage genommen werden, um zu klären wie viel Dialog eine Organisation im ersten Schritt (v)erträgt und was gegebenenfalls erst bei der nächsten Etappe ins Auge gefasst wird.
- „Achse des Guten bilden“. In JEDEM Unternehmen gibt es Menschen, die die neuen Formen der Kommunikation und Kollaboration begrüßen. Sie gilt es zu finden, zu aktivieren sowie zu unterstützen, damit Skeptiker sich an ihnen emotional und inhaltlich „hochziehen“ können. Ganz nach dem Motto: „Upps … der Kollege profitiert ja tatsächlich von seinem internen Netzwerk und seiner Community …“
- Neue „Grammatik“ erläutern, Menschen befähigen. Eigene Meinungen am Arbeitsplatz zu formulieren und durch Intranet-Aktivität sichtbarer zu werden, fällt vielen Menschen (noch) schwer, auch Digital Natives. Sie brauchen konkrete Anwendungsfälle aus ihrem Arbeitsalltag, um die neuen Mechanismen Schritt für Schritt kennen und schätzen zu lernen. Drohungen wie „Alle machen das jetzt so – und wenn du dich nicht beteiligst, bist du eh in drei Jahren arbeitslos“ sind dabei wenig hilfreich und bringen Menschen nicht ins Handeln.
Die skizzierten Punkte gelten auch und gerade für den Auf- und Ausbau interner Communities. Hier lassen sich drei Arten unterscheiden, die Attraktivität auf andere Nutzer ausüben und Relevanz für deren Arbeit verbreiten:
- „Projekt-Communities“, in der sich die Mitglieder eines Teams oder einer Projektgruppe organisieren, um in einem klar abgegrenzten Raum bzw. anhand einer eindeutig definierten Struktur an einer gemeinsamen Aufgabe zu arbeiten (Beispiel: „Messe-Auftritt Barcelona März 2018“)
- „Communities of Practice“, in der Interessierte aus verschiedenen Geschäftseinheiten und Standorten ein gemeinsames Thema vertiefen, das sie beruflich bewegt und zu dem sie Wissen zusammentragen möchten. Im Mittelpunkt steht aber nicht die Implementierung einer konkreten Aufgabenstellung (Beispiel: „Best-Practices zu unseren Messeauftritten und Kunden-Events“)
- „Communities of Interest“, in der sich Gleichgesinnte hierarchieübergreifend und intrinsisch für den niedrigschwelligen virtuellen Austausch zusammenschließen (Beispiel: „Zukunft von Messen im digitalen Zeitalter“).
Fazit
Darauf zu setzen, dass Menschen ihre Gewohnheiten von externen Plattformen „mit der Zeit“ einfach 1:1 ins Berufsleben übernehmen, ist und bleibt ein Trugschluss. Worauf es stattdessen ankommt: Zu erkennen, dass interne Communities einen gänzlich anderen Blickwinkel auf das Thema Befähigung, Aktivierung und Bindung benötigen und dementsprechend zu handeln.
Neueste Kommentare